Котов Владимир Владимирович, доктор технических наук, профессор, академик, директор Института социальных технологий (www.iovpani.spb.ru).

Оптимизационные методы корпоративного управления

Любая корпорация может быть описана следующими четырьмя составляющими:

1.Целью и перечнем предметов (областей) деятельности.

2. Структурой, которая подразделяется на организационную структуру и

финансовую структуру. Функциями составляющих его организационную структуру элементов (структурных подразделений).

Процедурами (механизмами) функционирования, описывающими взаимодействие корпорации с внешней средой и взаимодействие ее структурных подразделений в процессе реализации целей функционирования через ее предметы деятельности или распределение финансового результата, полученного корпорацией, между элементами ее финансовой структуры.

Можно установить соответствие между функциями структурных подразделений корпорации и оптимизационными моделями.

На наш взгляд, основным объектом применения оптимизационных методов корпоративного управления является либо сама корпорация в целом, либо отдельные процедуры функционирования, реализуемые ею.

Поэтому можно выделить следующие основные группы и подгруппы оптимизационных методов корпоративного управления:

1.Методы проектирования организационной структуры.

2.Методы обследования организационной структуры и формирования кадровой политики (в том числе методы управления персоналом).

Методы управления проектами.

Методы логистики.

Методы управления продажами (маркетинг и ценообразование) и бизнес-планирования.

Методы управления в технических и человеко-машинных системах (методы организации и управления производством, методы управления затратами).

Методы построения систем стимулирования и финансового управления организацией.

Методы бухгалтерского учета и финансового анализа, в том числе методы аудита.

Методы финансового менеджмента (методы управления активами и инвестициями) и налоговой оптимизации.

Методы страхования и управления риском.

Методы антикризисного управления.

Методы построения автоматизированных систем управления и рационализации процедур функционирования, в том числе:

Методы автоматизации систем бухгалтерского учета, финансового анализа и аудита. Методы поддержки электронной коммерции.

13.Методы реформирования и реструктуризации хозяйствующих субъектов, в том числе:

Методы стратегического планирования и управления.

Методы внедрения инноваций и инновационного менеджмента.

14.Деловые (имитационные) игры.

Следует отметить, что методы бухгалтерского учета и финансового анализа (8) являются методами учета, контроля и анализа, а не непосредственно методами управления. Но поскольку они совместно с методами построения автоматизированных систем управления и рационализации процедур функционирования (12), как правило, являются основой для применения методов логистики (4), методов управления продажами (5), методов построения систем стимулирования и финансового управления организацией (7), методов финансового менеджмента (9), методов антикризисного управления (11) и методов реформирования и реструктуризации хозяйствующих субъектов (13), то их также следует отнести к методам управления.

Дополнительно следует сказать, что методы группы (12) являются технической основой для реализации всех остальных групп методов, включая методы группы (8) и группы (5) в части ведения электронного бизнеса (методы, относящиеся к подгруппе (12.2)).

Необходимо отметить, что определение «оптимизационные» дается всем методам корпоративного управления постольку, поскольку непосредственная реализация любого из них в том или ином виде всегда предваряется технико-экономическим обоснованием (ТЭО), показывающим экономическую эффективность реализации метода. Если эффект отсутствует, то метод в этом виде не внедряется. Таким образом, при реализации любого из вышеприведенных методов всегда появляется экономический эффект, и, следовательно, происходит оптимизация функционирования корпорации. На этом основании все эти методы могут быть названы оптимизационными.

Каждая из групп и подгрупп классификации методов (1) - (14) представляет собой научное направление. По каждому из этих направлений имеется обширная библиография, анализ которой не входит в задачу данной монографии.

Оптимизация механизмов функционирования

Считаем тождественными понятия «процедура функционирования» и «механизм функционирования».

Как уже указывалось выше, основными объектами применения оптимизационных методов корпоративного управления являются либо рассматриваемая корпорация целиком, либо отдельные процедуры функционирования, реализуемые этой корпорацией.

Оптимизационные методы, перечисленные выше, представляют собой некоторую совокупность организационных, организационно-технических процедур и процедур обработки информации (наборов последовательных или параллельных действий), объектами которых (за исключением, быть может, метода (1)) являются отдельные механизмы (процедуры) функционирования корпорации или, и которые направлены на «улучшение» (оптимизацию) этих механизмов.

Если рассматривать какой-либо вышеприведенный оптимизационный метод Gкак оператор преобразования, применяемый к исходной процедуре (механизму) функционирования П, то на выходе этого преобразования мы, следуя логике применения метода, должны получить оптимизированную процедуру П* или, что то же самое, имеет место преобразование: П* = G(П).

Для дальнейшего «улучшения» процедуры П* необходимо произвести ее декомпозицию, т.е. произвести ее разбиение на блоки В1, В2, Вм, соответствующие определенным функциям определенных структурных подразделений Ф1, Ф2,…Фn. Соответствие между блоками процедуры и функциями структурных подразделений не является взаимнооднозначными, т.е. одному блоку может соответствовать несколько функций, и наоборот.

Затем можно проводить оптимизацию каждой отдельно взятой функции Фiна основе использования соответствующей оптимизационной модели этой функции Hi. Если на входе оператора преобразования Hi, у нас имелась функция Фi, то на выходе она будет преобразована в оптимальную в некотором смысле функцию Фi*, т.е. имеет место преобразование:

Фi* = Hi(Ф).

Далее, если мы на основе полученных функций Фi*, i=1,nсинтезируем блоки Bj*, j=1,mи объединим эти блоки в процедуру в исходном порядке следования (произведем синтез процедуры), то мы получим оптимальную процедуру (оптимальный механизм) функционирования П**.

В графическом виде схема построения оптимального механизма (процедуры) функционирования, соответствующая вышеприведенным рассуждениям.

Отметим, что использующиеся при построении оптимальных механизмов функционирования оптимизационные модели могут быть отнесены к нескольким основным классам (группам) формальных моделей. Следует также указать, что существуют определенные устойчивые связи между отдельными оптимизационными методами и направлениями прикладной математики, которые используются для построения оптимизационных моделей отдельных функций в процессе оптимизации процедур (механизмов) функционирования.

Следует отметить также, что результаты исследования моделей, рассматриваемых в теории активных систем, могут быть оформлены в виде соответствующих оптимальных механизмов (процедур) функционирования, таких как, например, механизмы стимулирования.

Оптимизационные модели управления корпорацией

Ранее приведен список оптимизационных моделей корпоративного управления, т.е. дана их содержательная (объектная) классификация:

Модели принятия решений.

Модели управления проектами.

Модели распределения ресурсов.

Логистические (транспортные) модели.

Модели управления запасами.

Модели (задачи) массового обслуживания.

Модели (задачи) финансового анализа, в т.ч. задачи финансового менеджмента и анализа эффективности инвестиций.

Модели страхования рисков.

Необходимо иметь в виду, что непосредственное построение оптимизационных моделей и их формальное исследование является предметом таких научных дисциплин как управление в социальных и экономических системах, системный анализ, исследование операций, теория экономического анализа. И, в частности, таких важных разделов этих дисциплин как, например, теория массового обслуживания, теория систем управления запасами, теория игр, теория активных систем, теория финансового и инвестиционного менеджмента, теория актуарных (страховых) расчетов.

Аналогичная классификация задач, отражающая типичные классы моделей (задач) исследования операций по состоянию на середину 70-х годов:

Задачи управления запасами.

Задачи распределения ресурсов.

Задачи ремонта и замены оборудования.

Задачи массового обслуживания. Задачи упорядочения.

Задачи сетевого планирования и управления.

Задачи выбора маршрута.

Комбинированные задачи.

Отличия между этими двумя классификациями состоят в следующем:

А) Во включении в список моделей двух новых видов моделей, весьма существенных с точки зрения современной хозяйственной практики. Это модели финансового анализа (7) и страхования рисков (8).

Б) В нашем понимании задачи ремонта и замены оборудования, следует относить, прежде всего, не к моделям, а к методам корпоративного управления, а именно к методам управления в технических и человеко-машинных системах и к методам внедрения инноваций и инновационного менеджмента.

Следует отметить, что в отличие от функций, цели которых, как правило, достаточно размыты (функция - это просто более или менее четко сформулированный и очерченный набор должностных обязанностей), модели имеют ясно выраженную цель, оформленную в виде какого-либо критерия эффективности. Стремление к увеличению критерия эффективности является математическим описанием цели операции. В оптимизационной модели он полностью заменяет собой цель, и исследователь операции имеет дело только с ним.

При этом, модель может быть связана не с одной единственной функцией, а с несколькими, т.е. описывать исполнение некоторой операции.

В рамках рассмотрения процедуры функционирования операция может быть описана путем установления соответствия между одним блоком процедуры функционирования и несколькими функциями различных структурных подразделений или одновременно несколькими блоками и несколькими функциями.

С точки зрения моделей (задач) корпоративного управления операция - это взаимодействие нескольких структурных подразделений корпорации (и их сотрудников) в процессе выполнения ими своих функций в ходе реализации процедуры функционирования. Следует заметить, что часть функций может быть заимствована (приобретена за деньги или за товары, услуги) у других хозяйствующих субъектов. Тогда в рамках исследования задач корпоративного управления речь будет идти о взаимодействии структурного подразделения (подразделений) исследуемой корпорации и некоторых других хозяйствующих субъектов, функции которых заимствуются. Эти субъекты рассматриваются как неделимые, т.е. для целей исследования они как бы приравниваются к структурным подразделениям исследуемой корпорации.

Результаты их деятельности могут фигурировать в качестве параметров формируемых моделей корпоративного управления.

Таким образом, в соответствии с количеством субъектов (структурных подразделений или хозяйствующих субъектов), действия которых учитываются в рамках модели, оптимизационные модели корпоративного управления могут быть разделены на три группы:

Модели, описывающие отдельные функции отдельных структурных подразделений корпорации (модели функций).

Модели, описывающие взаимодействие нескольких структурных подразделений в процессе реализации ими своих функций (модели операций).

Модели оптимизации организационной структуры корпорации, предметом исследования которых является организационная структура в целом, т.е. в рамках моделей учитываются все структурные подразделения рассматриваемого исследуемого субъекта (все субъекты корпоративного управления).

В свою очередь из всей совокупности моделей операций (2) можно дополнительно выделить две существенные подгруппы моделей:

Модели порядка выполнения операции (порядка исполнения своих функций структурными подразделениями корпорации, задействованными в рассматриваемой операции).

Модели распределения ресурса операции (распределения ресурса между структурными подразделениями в процессе выполнения операции).

Выделение из подмножества (2) моделей внутрифирменного управления (моделей операций) подмножества связано с тем, что не все модели могут быть привязаны к какой-либо функции только одного структурного подразделения или к одному блоку процедуры функционирования, как уже было отмечено выше. Ряд участков процедур функционирования (операций) может выполняться параллельно с использованием различных последовательностей функций различных структурных подразделений корпорации или заимствованных функций других хозяйствующих субъектов. Это означает, что некоторые функции могут исполняться одновременно (параллельно), а другие обязательно должны исполняться последовательно, как, например, это имеет место в операциях, описываемых сетевыми моделями.

С другой стороны может иметь место некоторая альтернатива в реализации операции. Например, выполнение этапа операции (блока или отдельной функции структурного подразделения) может быть передано по усмотрению руководства организации (корпорации) одному из нескольким исполнителям (структурных подразделений или других корпоративных субъектов), обладающих различной эффективностью (например, скоростью) выполнения этой функции и использующих для этого различное количество ресурса (например, денежных средств). Подобные ситуации рассматривается, в частности, в моделях, исследуемых в рамках теории активных систем.

Эти соображения обосновывают выделение из подмножества (2) оптимизационных моделей внутрифирменного управления по субъектной классификации - моделей операций подмножества (2.2) - моделей распределения ресурса операции. В качестве графической иллюстрации взаимоотношений между субъектами внутрифирменного управления, возникающих в процессе выполнения операций такого типа (которые предметно описываются комбинацией моделей принятия решения и распре­деления ресурса по содержательной классификации).

Наконец, в моделях оптимизации организационной структуры (3) объектом исследования (оптимизации) является структура организации (корпорации) в целом. Представляя содержательную классификацию оптимизационных моделей корпоративного управления (1) - (8), мы опустили еще одну важную группу моделей - модели ценообразования. Такое изъятие было сделано умышленно, поскольку, классификация (1) - (8) является объектной классификацией, а это означает, что каждая модель относится к своей предметной области - своему объекту. Цены же являются не объектом, а управляемым (или управляющим) параметром оптимизации строения оптимизационных моделей этих элементов - оптимизационных моделей корпоративного управления.

Таким образом, для каждой корпорации актуальным будет свое подмножество оптимизационных методов и моделей корпоративного управления. Для рассмотренной модельной корпорации актуаль­ными будут следующие частные (не связанные с построением полного описания корпорации) оптимизационные методы корпоративного управления:

методы проектирования организационной структуры;

методы управления персоналом;

методы управления проектами;

методы логистики;

методы управления продажами;

методы построения систем стимулирования и финансового управления организацией; методы финансового менеджмента и управления активами;

-методы страхования и управления риском и другие.

Эти методы направлены на непосредственное построение оптимальных механизмов (процедур) функционирования, таких как:

механизмы стимулирования;

механизмы управления развитием;

механизмы страхования и управления риском;

механизмы синтеза организационной структуры;

механизмы стимулирования.

Как следствие актуальности вышеприведенных методов внутрифирменного управления для корпорации актуальным будет построение и исследование следующих видов моделей, приводимых в соответствии с их содержательной классификацией: модели распределения ресурсов;

модели принятия решений;

модели массового обслуживания;

модели управления проектами;

модели страхования рисков;

модели ценообразования.

В заключение отметим, что в настоящем разделе на основе эволюционной модели корпорации уста­новлена взаимосвязь между такими специфическими группами атрибутов корпорации как цели и предметы деятельности и актуальными для данного субъекта моделями и методами корпоративного управления.

Применение моделей теории активных систем при реализации методов корпоративного управления

Результаты, полученные в теории активных систем, применяются при реализации достаточно широкого круга оптимизационных методов корпоративного управления. Это, прежде всего, следующие методы:

а) методы проектирования организационной структуры;

б) методы обследования организационной структуры и формирования кадровой политики (в том числе методы управления персоналом); в) методы управления проектами;

г) методы управления продажами (маркетинг и ценообразование) и бизнес-планирования;

д) методы управления в технических и человеко-машинных системах;

е) методы построения систем стимулирования и финансового управления организацией;

ж)методы страхования и управления рисками; з) методы стратегического планирования и управления; и) методы внедрения инноваций и инновационного менеджмента; к) деловые (имитационные) игры. При реализации этих методов в рамках ТАС используются, как правило, следующие модели для управления корпорацией: а) модели принятия решений;

б) модели управления проектами;

в) модели распределения ресурсов;

г) модели страхования рисков;

д) модели ценообразования.

Если рассматривать субъектную классификацию моделей, то в рамках ТАС исследуются, как правило, модели операций и модели оптимизации организационной структуры.

В продолжение настоящего изложения следует также отметить, что под механизмами в ТАС понимаются процедуры, основанные на результатах исследования соответствующих оптимизационных моделей.

Теоретико-игровые модели и методы корпоративного управления

Механизмы корпоративного управления, основывающиеся на оптимизационных моделях, широко используют методы исследования операций и позволяют оптимизировать различные аспекты функционирования фирмы.

Механизмы, основывающиеся на теоретико-игровых моделях, позволяют учитывать целенаправленность поведения сотрудников и подразделений фирмы, и могут быть разделены на следующие классы.

Во-первых, это механизмы планирования, включающие задачи распределения ресурсов и сетевого планирования (в том числе, в условиях неопределенности), структурного синтеза и финансового планирования, во-вторых - механизмы стимулирования, включая управление в матричных структурах.

«Классических» классов механизмов - планирования и стимулирования - оказывается недостаточно, так как следует учитывать необходимость организационного развития и наличие неопределенности. Поэтому необходимо выделить механизмы развития и механизмы управления риском.

Перечисленный комплекс механизмов корпоративного управления позволяет существенно повысить обоснованность и эффективность как стратегических, так и оперативных решений по управлению корпорацией.

Описание активной системы и методика построения описания корпорации. Задачи корпоративного управления

Активная система (АС) может быть описана следующими составляющими: Целевыми функциями участников АС.

Структурой АС. Составом входящих в АС элементов (участников). Множествами допустимых действий участников (элементов) АС. Порядком функционирования элементов (участников) АС.

6. Информированностью элементов (участников) АС.

В свою очередь, корпорация как хозяйствующий субъект (ХС) может быть описана следующими четырьмя составляющими: Целью и перечнем предметов деятельности. Структурой. Функциями структурных подразделений. Процедурами (механизмами) функционирования.

Между отдельными элементами описания АС и ХС (хозяйствующего субъекта) могут быть установлены определенные полные (по крайней мере, одно из двух понятий, входящих в отношение, полностью включается в другое) или частичные соответствия.

Так совокупности понятий «структура АС» и «состав АС» полностью соответствует понятие «структура ХС». Понятию «порядок функционирования элемента АС» полностью соответствует понятие «процедура (механизм) функционирования ХС» (т.е. для каждого подразделения iпотенциально может быть построена своя процедура функционирования). При этом следует отметить, что понятие «процедура (механизм) функционирования ХС» шире, чем понятие «порядок функционирования элемента АС» (могут иметь место процедуры, в которых задействовано сразу несколько участников, например, структурных подразделений).

Понятия «целевая функция элемента АС», «множества допустимых действий элемента АС», «информированность элемента АС», вообще говоря, отражают специфику описания АС, направленную на построение теоретико-игровых моделей АС, являющихся ядром ТАС. В силу этой специфики описания АС можно установить лишь частичное соответствие между этими элементами описания АС и определенными элементами описания ХС.

Так понятию «целевая функция участника АС» соответствуют понятия «цель деятельности ХС» и «процедура {механизм) функционирования ХС». При этом целевой функции центра АС соответствует цель деятельности ХС, оформленная в виде формального критерия, а целевая функция элемента АС содержится (реализуется в виде алгоритма) внутри соответствующей процедуры (механизма) функционирования ХС в виде отдельного блока, в котором алгоритмически (процедурно) реализуется вычисление значения этой целевой функции.

Такое специфическое для ТАС понятие как «информированность элемента АС» с точки зрения описания ХС выступает (присутствует) в качестве параметра соответствующей процедуры функционирования.

Понятие «множество допустимых состояний элемента АС» в зависимости от конкретной реализации описания ХС может соответствовать понятию «функция структурного подразделения ХС» либо понятию «процедура функционирования» (здесь речь идет о соответствии отдельных составляющих элементов описания, относящихся к этим понятиям, которые в зависимости от степени формализации могут описываться либо вербально, либо в виде формальных ограничений). При этом множествам допустимых состояний АС (элементов АС) будет соответствовать вся совокупность значений функций структурных подразделений и процедур функционирования хозяйствующего субъекта.

Рассмотрим принятую в теории активных систем (АС) модель организационной (активной) системы (ОС). Описание модели активной системы определяется заданием:

состава АС (участников, входящих в АС, то есть ее элементов);

структуры АС (совокупности информационных, управляющих, технологических и других связей между участниками АС);

множеств допустимых действий участников АС, отражающих, в том числе, институциональные, технологические и другие ограничения их совместной деятельности;

целевых функций участников АС, отражающих их предпочтения и интересы и зависящих, в общем случае, от действий всех участников АС; информированности - той информации, которой обладают участники АС на момент принятия решений о выбираемых стратегиях;

порядка функционирования - последовательности получения информации и выбора стратегий участниками АС.

Дополнительными параметрами, характеризующими АС, являются наличие или отсутствие:

динамики;

многоуровневости;

множества взаимосвязанных агентов;

распределенного контроля;

коалиционного взаимодействия;

неопределенности.

Понятно, что управление, как целенаправленное изменение может и должно касаться в общем случае всех перечисленных параметров. Тем не менее, традиционно в теории управления социально-экономическими системами рассматривается система вложенных задач управления (решения более «частных» задач используются при решении более «общих»).

Механизмы управления являются процедурами принятия решений относительно выбора отдельных параметров ОС - состава, структуры, функций, обеспечения ресурсами и т.д. В то же время, в корпоративном управлении необходимо рассматривать возможность целенаправленного влияния на все составляющие ОС с учетом их взаимосвязи. То есть, необходимо использование комплекса механизмов управления - совокупности согласованных процедур принятия решений относительно изменения всех параметров ОС. Оптимизация процедур функционирования - этап эволюции корпорации как хозяйствующего субъекта Ранее приведена классификация оптимизационных моделей и методов корпоративного управления. Выделяются следующие основные группы моделей и методов: оптимизационные методы: - проектирования организационной структуры, обследования организационной структуры и формирования кадровой политики (в т.ч. методы управления персоналом), управления проектами, логистики, управления продажами (маркетинг и ценообразование) и бизнес-планирования, управления в технических и человеко-машинных системах (методы организации и управления производством, методы управления затратами), построения систем стимулирования и финансового управления организацией, бухгалтерского учета и финансового анализа (в т.ч. методы аудита), финансового менеджмента (методы управления активами и инвестициями), страхования и управления риском, антикризисного управления, методы построения автоматизированных систем управления и рационализации процедур функционирования (в т.ч. методы автоматизации систем бухгалтерского учета, финансового анализа и аудита, методы поддержки электронной коммерции), реформирования и реструктуризации хозяйствующих субъектов (в т.ч. методы стратегического планирования и управления, методы внедрения инноваций и инновационного менеджмента), деловые (имитационные) игры;

оптимизационные модели:

- принятия решений, управления проектами, распределения ресурсов, логистические (транспортные) модели, управления запасами, массового обслуживания, финансового анализа (в т.ч. модели финансового менеджмента и анализа эффективности инвестиций), страхования рисков.

Формирование и использование оптимальных механизмов (процедур) функционирования является следующим, после построения оптимизационных моделей, этапом развития хозяйствующего субъекта (корпорации) и свидетельствует о появлении у него дополнительного уровня сложности, который повышает степень его соответствия стоящим перед ним целям (степень адекватности его миссии).

Построение процессно-ориентированных систем корпоративного управления как метод оптимизации бизнес-процессов

Осуществление хозяйственной деятельности предприятия, корпорации предполагает ее разделение на определенный набор функций: снабжение, производство, сбыт и так далее. В свою очередь эти наборы могут быть разделены на более мелкие, детализированные функции. Каждая из функций реализуется определенным структурным подразделением фирмы или отдельным исполнителем.

Большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т.е. требует совместной работы нескольких подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах управления обмен информацией между различными подразделениями часто сильно усложняется. Это приводит к большим накладным расходам и неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений, что не может не сказаться на эффективности функционировании предприятия как единого целого.

В условиях функциональной структурной организации системы управления при создании информационной системы управления предприятием (ИСУП) упор делается на автоматизации отдельных функций. Это значительно упрощает задачу развертывания компьютерных систем, но не дает ожидаемых результатов при их дальнейшей эксплуатации. При функционально ориентированной организации управления на каждом этапе проекта автоматизации происходит постепенное наращивание системы дополнительными модулями, которые расширяют ее функционал. Для реализации такого подхода, как правило, не требуется взгляд на систему как на единое целое. Созданная как совокупность слабо связанных автоматизированных рабочих мест ИСУП, позволяет улучшить качество выполнения отдельных функций, но не может дать существенного эффекта для общего повышения эффективности управления и нередко приводит к прямо противоположному результату из-за того, что к организационным проблемам взаимодействия добавляются чисто технологические проблемы обмена данными между АРМ отдельных подразделений.

Процессно-ориентированная модель управления рассматривает функционирование предприятия не с точки зрения реализации отдельных функций, а с позиций исполнения целостных процессов, направленных на достижение конкретных целей, т.е. с точки зрения реализации процедур функ­ционирования. Так, например, процесс исполнения заказа покупателя требует выполнения последовательности действий по планированию производственного процесса, выделения определенных производственных ресурсов, закупки необходимых материалов и комплектующих, собственно производства предусмотренной заказом продукции, отгрузки товара и получения оплаты. В этом процессе участвует несколько подразделений, которые должны координировать свою работу.

Например, если условиями договора предусмотрена частичная предварительная оплата, то прежде, чем начать закупки необходимых материалов и производство, соответствующие отделы должны узнать у финансового отдела поступила ли предусмотренная договором оплата. Далее, отдел снабжения должен заказать у поставщиков необходимые материалы и комплектующие и дать информацию финансовому отделу о необходимости перечисления денег на счета конкретных поставщиков. После завершения производства отдел сбыта должен получить информацию об исполнении заказа и вы­полнить операции по отгрузке продукции, а финансовый отдел - получить данные об отгрузке, выставить заказчику счет и проконтролировать его оплату. Даже из обобщенного описания видно, что процесс исполнения заказа требует скоординированной работы нескольких подразделений. Координация работы обеспечивается благодаря информации, передаваемой от одного подразделения другому. Чем быстрее она передается, тем быстрее смежное подразделение может начать свою часть работы.

В условиях автоматизации, ориентированной на функциональную структуру управления, автоматизированные рабочие места специалистов различных подразделений часто оказываются слабо интегрированными и информационные связи подразделений не претерпевают качественных изменений. Именно поэтому автоматизация управления часто не приносит ожидаемых результатов. Поэтому в современных условиях наибольший эффект от автоматизации достигается при переходе к процессно-ориентированной модели управления, при которой деятельность предприятия представляется как совокупность бизнес-процессов.

Бизнес-процесс - это упорядоченная во времени совокупность взаимосвязанных работ, направленных на получение определенного результата. Понятие «бизнес-процесса» является синонимом понятий «механизм функционирования» и «проце­дура функционирования». В ходе реализации бизнес-процесса потребляются определенные ресурсы предприятия в целях получения результата, представляющего ценность для потребителя. Потребителем результата исполнения бизнес-процесса (совокупности операций) может быть либо внешний заказчик, либо внутреннее подразделение корпорации.

Процессно-ориентированный подход позволяет консолидировать отдельные, иногда разрозненные усилия подразделений, направленные на выполнение конкретных функций, в единую цепочку объединенных усилий корпорации, направленных на достижение конкретных результатов. Переход к сквозному управлению бизнес-процессами позволяет связать воедино процессы по снабжению, производству и сбыту продукции.

Таким образом, при построении системы управления, основанной на бизнес-процессах, основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия (процедур функционирования) в рамках процесса как между структурными единицами внутри фирмы, так и с внешней средой, т. е. с клиентами, поставщиками и партнерами (внешних процедур).

При функционально-ориентированном управлении и использовании ИСУП, реализующей только решение специфических задач отдельных подразделений, о необходимости начать следующий этап процесса должны помнить его исполнители. То есть, специалист одного подразделения, завершив свой этап процесса, должен каким-то образом оповестить об этом смежника. При этом возможны существен­ные временные задержки. Кроме того, получив информацию о начале своего этапа, специалист должен запросить у смежников данные о деталях договора и изменениях, вызванных исполнением его прошлых этапов. На это тоже необходимо время и здесь возможны ошибки, которые, в конце концов, могут привести к неточному исполнению заказа, срыву сроков его исполнения, дополнительным расходам.

При использовании ИСУП, реализующей принципы сквозного управления бизнес-процессами, вышеуказанные проблемы могут преодолены. В этом случае ИСУП выступает в роли интеллектуального органайзера работы смежных подразделений, выполняя роль основного координатора работ. Использование в этом качестве только простых программ-органайзеров (например, MicrosoftOutlook) недостаточно, поскольку эти программы могут только напоминать о событиях, которые должны совершиться в определенное время. При управлении бизнес-процессом нужно выдавать уведомления в зависимости от сложных условий завершения его этапов, хранить в памяти компьютерной системы многочисленные детали договоров и учетную информацию, характеризующую их исполнение и текущее состояние, особенности выполнения прошлых этапов, для использования этих данных при формировании документов текущего этапа и т.д. Таким образом, ИСУП, реализованная на принципах сквозного управления бизнес-процессами должна обладать функциями органайзера, управления документооборотом предприятия и, за счет этих механизмов, связывать воедино функциональные АРМ различных подразделений.

Основные объекты применения информационных технологий к оптимизации бизнес-процессов

Основными объектами применения оптимизационных методов построения автоматизированных систем управления и рационализации процедур функционирования или, что то же самое, объектами применения информационных технологий являются следующие процедуры функционирования (бизнес-процессы): планирование потребностей в материальных ресурсах -MaterialRequirementsPlanning(MRP); планирование потребностей в производственных мощностях - CapacityRequirementsPlanning(CRP); планирование производственных ресурсов -ManufacturingResourcePlanning(MRPII); планирование ресурсов предприятия - EnterpriseResourcePlanning(ERP); управление взаимоотношениями с клиентами - CustomerRelationshipManagement(CRM); согласование потребностей в ресурсах с запросами клиентов - CustomerSynchronizedResourcePlanning(CSRP); управление цепями поставок (логистическими цепями) -SupplyChainManagement(SCM).

Планирование потребностей в материальных ресурсах

В результате активного развития крупносерийного и массового производства товаров после Второй мировой войны стало очевидно, что использование математических моделей управления запасами ведет к существенной экономии средств, замороженных в виде запасов и незавершенного производства.

Было выявлено, что основная масса задержек в процессе производства связана с запаздыванием поступления отдельных комплектующих. В то же время, создание чрезмерных страховых запасов приводит к замораживанию значительных оборотных средств, что отрицательно сказывается на эффек­тивности бизнеса. Кроме того, при избыточных запасах трудно определить к какой партии принадлежит данный составляющий элемент в уже собранном готовом продукте. А это бывает необходимо при выявлении причин производства бракованной продукции.

Для преодоления подобных проблем была разработана методология планирования потребности в материалах MRP(MaterialRequirementsPlanning). Ее основная идея состоит в планировании поставок, обеспечивающем наличие любой учетной единицы товарно-материальных ценностей, необходимых для производства изделий и/или поставок товаров потребителям в нужное время и в нужном количестве. Методология MRPреализуется с помощью компьютерных программ, позволяющих составить оптимальный план поставки комплектующих в производственный процесс или товаров, подлежащих отгрузке по заказам покупателей. Оптимизация плана поставок может производиться по разным критериям, но основополагающим принципом является контроль заданного уровня реально необходимых в каждый момент запасов.

Таким образом, MRP-система - это совокупность компьютерных программ, предназначенных для составления детального календарного плана поставок товарно-материальных ценностей, необходимых для обеспечения производственного процесса или отгрузки товаров по заказам покупателей, обес­печивающего оптимальный уровень состояния запасов в любой момент заданного периода.

Компьютерные системы, реализующие методологию MRPобеспечивают планирование процесса закупок необходимых товарно-материальных ценностей у поставщиков, основываясь на уровне имеющихся в наличии запасов, уже размещенных заказов на закупки, потребностей производства (заказов покупателей, прогнозируемых продаж) с учетом нормативного уровня страховых запасов. При изменениях в производственной программе, плане поставок товаров покупателям или отклонениях от ранее намеченных графиков выполнения заказов поставщиками, система выдает рекомендации по изменению сроков и объемов закупок и поставок для их соответствия изначально заложенным в план графикам.

Основной входной информацией MRP-системы являются: описание состояния материалов; программа производства (сбыта) продукции (товаров); перечень составляющих конечных продуктов.

Описание состояния материалов (InventoryStatusFile) для производственных предприятий должно содержать исчерпывающие сведения обо всех материалах - комплектующих, необходимых для производства всех видов производимой продукции. Для фирм, работающих в сфере торговли, - это описание состояния запасов продаваемых товаров. Для каждой номенклатурной позиции должен быть задан наличный запас, уже зарезервированное для тех или иных целей количество материала (товара), объем уже размещенных у поставщиков заказов на поставку, ориентировочные сроки исполнения заказов поставщиками, минимально необходимый объем страховых запасов. Могут быть указаны цены и другая дополнительная информация, например, сроки годности, максимальный объем запаса, минимальный и максимальный размеры партии поставки и т.д.

Программа производства (MasterProductionSchedule) представляет собой график выпуска продукции или поставок товаров по заказам покупателей на планируемый период.

Перечень составляющих конечного продукта (BillsofMaterialFile) для производственных предприятий представляет собой список материалов и их количество, требуемое для производства конечного продукта. Для торговых предприятий список составляющих может быть необходим для описания комплектов товаров, включаемых в различные заказы.

На основе указанной информации система производит необходимые расчеты и формирует разнообразную отчетность.

Основным отчетом MRP-системы является План Заказов (PlannedOrderSchedule), в котором выводятся данные о том, какое количество каждого материала должно быть заказано в каждый рассматриваемый период времени в течение срока планирования. План заказов является руководством для дальнейшей работы с поставщиками. Кроме того, он определяет внутреннюю производственную программу выпуска полуфабрикатов и комплектующих.

При изменениях в первоначальном плане формируется отчет изменений к плану заказов (ChangesinPlannedOrders). Он показывает, какие заказы должны быть отменены, изменены, задержаны или перенесены на другой период.

Отчет об «узких местах» планирования (ExceptionReport) предназначен для того, чтобы заблаговременно указать на те промежутки времени в течение срока планирования, в которые может возникнуть необходимость внешнего управленческого вмешательства. Такие ситуации могут возникнуть, например, в случае серьезной задержки той или иной поставки.

Отчет о прогнозах (PlanningReport) представляет информацию, используемую для составления прогнозов о возможном будущем изменении объемов выпускаемой продукции (реализуемых товаров). Эти данные возникают в результате анализа текущего хода производственного процесса и отчетов о продажах. Отчет о прогнозах может использоваться для долгосрочного планирования потребностей в материалах.

Планирование потребностей в производственных мощностях

Использование MRP-системы для планирования производственных потребностей позволяет оптимизировать время поступления каждого материала, тем самым значительно снижая складские издержки и облегчая ведение производственного учета. Однако MRP-система не может оценить возможность выполнения производственной программы с точки зрения ее обеспеченности производственными мощностями и трудовыми ресурсами, составить календарный график их загрузки, необходимый для реализации производственной программы. Эти задачи решаются средствами систем автоматизации планирования производственных мощностей, основанных на методологии CRP(CapacityRequirementsPlanning).

CRP-система - это совокупность компьютерных программ, предназначенных для составления детального календарного плана загрузки производственных мощностей, необходимого для реализации плана выпуска продукции на заданный период. На основе заданного плана выпуска продукции CRP-система формирует план распределения производственных мощностей, необходимых для выполнения каждого цикла производства каждого изделия на выбранный период планирования. Формируется технологический план последовательности производственных процедур и определяется степень загрузки каждой производственной единицы на срок планирования.

Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологического маршрута - последовательности технологических операций, необходимых для производства конкретных видов продукции. Каждая технологическая операция выполняется на определенном рабочем месте, на котором размещается то или иное оборудование, обслуживаемое конкретным персоналом. Отдельные рабочие места классифицируются как производственные единицы (WorkCenter). В общем случае под производственной единицей может пониматься конкретный станок, инструмент, рабочий определенной специальности и т.д. Результатом работы CRP-системы является план потребности в производственных мощностях (CapacityRequirementsPlan), который определяет, какое количество стандартных часов должна работать каждая производственная единица для выполнения заданного плана выпуска продукции. В результате работы CRP-системы делается вывод о возможности или невозможности выполнения производственной программы имеющимися в наличии производственными мощностями.

Если программа производства признается не осуществимой, то в нее вносятся изменения, и она подвергается повторному тестированию с помощью CRP-системы. После формирования реально осуществимой производственной программы она становится основой для составления плана материально-технического обеспечения, формируемого MRP-системой. Однако, в случае недоступности тех или иных видов сырья, материалов, комплектующих или невозможности выполнить план заказов, необходимый для выполнения производственной программы, MRP-система, в свою очередь, указывает о необходимости внести в нее корректировки. В этом случае производственная программа снова корректируется и подвергается повторному тестированию с помощью CRP-системы.

Планирование производственных ресурсов

В конце 70-х - начале 80-х гг. методологии MRPи CRPбыли объединены в единую концепцию замкнутого цикла планирования всех ресурсов производственного предприятия, получившую название MRPII (ManufacturingResourcePlanning). Термин «замкнутый цикл» (ClosedLoop) отражает основную особенность данной концепции, заключающуюся в том, что созданные в процессе работы отдельных подсистем планирования отчеты анализируются и учитываются на дальнейших этапах планирования, изменяя при необходимости программу производства, а, следовательно, и план исполнения заказов. Взаимодействие подсистем реализует обратные связи в MRP-системе, обеспечивая гибкость планирования по отношению к внешним факторам, таким как уровень спроса, состояние дел у поставщиков и т.п. Компьютерные системы, поддерживающие требования данной концепции, позволяют автоматизировать процесс формирования основного плана производства на основе заказов клиентов и прогнозов спроса, выполнять проверку выполнимости плана с учетом имеющихся ресурсов, формиро­вать графики изготовления партий изделий собственного производства, закупок материалов и комплектующих, планировать оптимальную загрузку производственных мощностей с учетом приоритетов и размера заказов. При этом план производства увязывается с движением финансовых ресурсов предприятия.

Таким образом, MRPII- система - это совокупность компьютерных программ, обеспечивающих формирование плана производства продукции и детальных взаимосвязанных календарных планов эффективного использования ресурсов, необходимых для его осуществления в рамках заданного пе­риода.

Концепция MRPII оформлена в виде стандарта. Его составителем является общественная организация «Американское общество управления производством и запасами» (AmericanProductionandInventoryControlSociety, APICS), объединяющая более 70 тысяч членов из более, чем 20 тысяч компаний всего мира. APICSрегулярно издает документ «MRPII StandartSystem», в котором описываются основные требования к информационным производственным системам.

В соответствии со стандартом MRPII, компьютерная система должна обеспечивать решение следующих задач:

1) Планирование продаж и производства (SalesandOperationPlanning).

2) Управление спросом (Demand Management).

Основной производственный план (MasterProductionScheduling).

Планирование материальных потребностей (MaterialRequirementPlanning).

Спецификации продуктов (BillofMaterials).

Управлениезапасами(Inventory Transaction Subsystem).

Плановыепоступления(Scheduled Receipts Subsystem).

Управление на уровне производственного цеха (ShopFlowControl).

Планирование производственных мощностей (CapacityRequirementPlanning).

Контроль запуска/выпуска (Input/OutputControl).

Материально-техническое снабжение (Purchasing).

Планирование распределения ресурсов (DistributionResoursePlanning).

Планирование и контроль производственных операций (ToolingPlanningandControl). Финансовое планирование (Financial Planning)

Моделирование (Simulation).

16) Оценка результатов деятельности (PerformanceMeasurement).

Блок «Планирование продаж и производства» подразумевает решение задач прогнозирования сбыта на основе прошлых продаж и моделей спроса с формированием плана сбыта продукции на основе составленных прогнозов и обобщения фактически размещенных заказов клиентов.

В блоке «Управление спросом» должны решаться задачи формирования формализованных описаний заказов клиентов, оценки времени выполнения заказов, потребностей в материальных и финансовых ресурсах, необходимых для их выполнения, контроля всех стадий исполнения заказов от закупок материалов до отгрузки готовой продукции и получения оплаты за нее.

Блок «Основной производственный план» предполагает решение задач формирования основного плана производства (ОПП) на основе прогноза/плана сбыта и формирование внутренних производственных заказов, обеспечивающих его исполнение. При формировании ОПП должны учитываться остатки готовой продукции, незавершенного производства, а план производства должен составляться с учетом экономически обоснованных размеров партий запуска-выпуска.

Блок «Планирование материальных потребностей» реализует стандартный перечень задач планирования поставок товарно-материальных ценностей, реализуемых рассмотренными ранее MRP-системами.

В блоке «Спецификации продуктов» решаются задачи описания иерархической структуры изделий, норм расхода комплектующих, выхода побочных продуктов, отходов и потерь на единицу каждого вида продукции, сведения о взаимозаменяемости компонентов. Здесь же ведутся данные о по­следовательности и продолжительности осуществления технологических операций, нормативах затрат времени работы оборудования и труда на изготовление готовых изделий и полуфабрикатов. В функции данной подсистемы входит формирование конструкторских и производственных извещений на изменение спецификации изделий и технологии их изменения, а также ведение рабочих календарей, сведений о сменности, фонде рабочего времени цехов, оборудования и производственного персонала.

В блоке «Управление запасами» решаются задачи ведения норм материальных запасов (минимальный и максимальный страховой запас), формализованного описания правил пополнения запасов, осуществляется контроль уровня запасов и формирование заявок на их пополнение в соответствии с заявленными правилами и нормами пополнения.

В блоке «Плановые поступления» решаются задачи формирования графиков поступления материалов, сырья и комплектующих на склад в соответствии с заказами на поставку, а также графика выпуска полуфабрикатов собственного изготовления и готовой продукции в соответствии с реализуемыми производственными заказами.

В блоке «Управление на уровне производственного цеха» решаются задачи формирования производственных заказов, необходимых для реализации плана производства продукции, ведется учет специфических требований заказов клиентов (по составу продукции, технологии изготовления, качественным характеристикам), распределения производственных заказов по местам изготовления (цехам, подразделениям), выполняется оценка потребности в дополнительных производственных мощностях, необходимых для выполнения размещаемых производственных заказов, формируются оперативные графики производства по размещенным и выполняемым производственным заказам, требования на отпуск материалов в производство, резервируются материалы и оборудование, не­обходимые для выполнения производственных заказов. Помимо функций планирования, в данной подсистеме решаются задачи учета выдачи материалов в производство, их нормативного и фактического списания, ведется учет времени наладки и работы оборудования, затрат труда, брака, потерь и простоев, а также учет выпуска продукции в цехах.

В блоке «Планирование производственных мощностей» решаются задачи, реализуемые рассмотренными ранее CRP-системами.

На блок «Контроль запуска/выпуска» возлагается решение задач контроля плановых и фактических сроков и объемов запуска/выпуска продукции, а также анализа отклонений фактического выпуска, потерь и отходов от плановых нормативов.

В блоке «Материально-техническое снабжение» решаются задачи формирования плана закупок, заказов на поставку и графика обеспечения производства необходимыми материалами, ведется контроль исполнения поставок по заказам, учет выдачи материалов со склада и передачи готовой продукции на склад.

В блоке «Планирование распределения ресурсов» решаются задачи планирования сбыта по каналам сбыта и регионам, а также выбора поставщиков.

В блоке «Планирование и контроль производственных операций» решаются задачи формирования пооперационного графика производства, пооперационного учета выпуска продукции и графика перемещения изделий по операциям.

Блок «Финансовое планирование» предназначен для увязки производственной программы и закупок материалов с финансовыми ресурсами предприятия.

Блок «Моделирование» предназначен для ведения альтернативных вариантов планов и сравнения различных вариантов планов сбыта, производства, поставок по срокам, объемам и финансовым показателям.

В блоке «Оценка исполнения» решаются задачи сравнения плановых и фактических показателей, характеризующих исполнение планов производства, сбыта и конкретных заказов клиентов.

Как видно из сказанного, компьютерная система, реализованная в соответствии с требованиями стандарта MRPII, должна решать всю совокупность задач производственного планирования и учета. Кроме этого, стандартом предусматривается решение задач увязки производственных и финансовых планов, а также сравнения принятого плана с его фактическим исполнением и альтернативными планами.

ЛИТЕРАТУРА

Андерсен Б. Бизнес-процессы: Инструменты совершенствования : Пер.с англ. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. — 272 с.

Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. -М.: Экономика, 1989.-519 с. Ашимов А.А., Бурков В.Н., Джапаров Б.А., Кондратьев В.В. Согласованное

управление активными производственными системами. М.: Наука, 1986. - 248 с. Балашов В.Г. Модели и методы принятия выгодных финансовых решений. М.: Издательство физико-математической литературы, 2003. - 408 с.

Бородулина А.Н., Заложнев А.Ю., Шуремов Е.Л. Внутрифирменное управление, учет и информационные технологии.М:ПМСОФТ, 2006.- 339 с.

Воинов И.В., Пудовкина С.Г., Телегин А.И. Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS-моделей : Монография. — Челябинск: Изд. ЮУрГУ, 2002. — 392 с.

Волков О. Стандарты и методологии моделирования бизнес-процессов // Корпоративное издание Связьинвест. — 2005. — №№ 6-8.

Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 1996. -416 с.

Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. Издание 2-е. СПб.: СПбГТУ, 2001. -513 с. Волкова В.Н., Денисов А.А., Темников Ф.Е. Методы формализованного представления систем. СПб.: СПбГТУ, 1993.- 107с. Гамильтон С. Управление цепочками поставок с MicrosoftAxapta. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 349 с.

Гамильтон С. Управление цепочками поставок с MicrosoftNavision. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 280 с.

Гермейер Ю.Б. Введение в теорию исследования операций. М.: Наука, 1971.-384 с. Гермейер Ю.Б. Игры с непротивоположными интересами. М.: Наука, 1976. - 327 с. Гидрович СР., Сыроежин И.М. Игровое моделирование экономических процессов (деловые игры). М.: Экономика, 1976.-204 с.

Гилев С.Е., Леонтьев СВ., Новиков Д.А. Распределенные системы принятия решений в управлении региональным развитием. М: ИПУ РАН, 2002. - 54 с.

Гольдштейн А., Атцик А. Путеводитель по рынку OSS-решений // CONNECT! — 2008. — № 7.

Крачтен Ф. Введение в RationalUnifiedProcess: Пер. с англ. — М.: Вильяме, 2002. Горелик В.А., Горелов М.А., Кононенко А.Ф. Анализ конфликтных ситуаций в системах управления. М.: Радио и связь, 1991.-288 с.

Горелик В.А., Кононенко А.Ф. Теоретико-игровые модели принятия решений в эколого-экономических системах. М.: Радио и связь, 1982. - 144 с.

Губко М.В. Механизмы управления организационными системами с коалиционным взаимодействием участников. М.: ИПУ РАН, 2003. - 118 с.

Губко М.В. Управление организационными системами с коалиционным взаимодействием участников. М.: ИПУ РАН, 2003. - 140 с.

Ильин В. В. Моделирование бизнес-процессов. Практический опыт разработчика. М.: ООО «И. Д. Вильяме», 2006.- 176 с.

Каляное Г. Н. CASE-технологии: консалтинг в автоматизации бизнес-процессов. 3-е изд. М.: Горячая линия-телеком, 2002.- 317 с.

Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: подходы, методы, средства. — М.: СИНТЕГ, 1997.

Колесов Ю.Б., Сеничеков Ю.Б. Моделирование систем: Объектно-ориентированный подход. — БХВ-Петербург, 2006. — 192 с.

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-бизнес, 2006.- 304 с.

Кузин Б. К, Широкова С. В. Теория игр: Матричные и би-матричные игры. СПб: Изд-во СПбГПУ, 2005.- 118 с.

Лодон Дж., Лодон К. Управление информационными системами = Managementinformationsystems: Учебник / Пер. с англ. под ред. Д. Р.Трутнева. 7-е изд. СПб.: Питер, 2005.- 910 с.

Леоненков А. Самоучитель UML: 2-е издание. — СПб.: БХВ-Петербург, 2004. — 432 с.

Марка Д.А., МакГоуэн К. SADT— методология структурного анализа и проектирования : Пер. с англ. — М.: Метатехнология, 1993.

Методология функционального моделирования IDEF0: Руководящий документ РД IDEF0 — 2000. — М.: Госстандарт России, 2000.